奢侈品牌在中國(guó)深耕的這些年，他們與代理商之間的悲歡離合一直在上演。 據(jù)路透社報(bào)道，日本某知名羊毛品牌總裁在2012年巴黎環(huán)球時(shí)裝節(jié)上透露，他們已終止與原中國(guó)代理商的合作關(guān)系。

理由是：“他們（原來(lái)的代理商）根本不了解我們的品牌。” 我們正在尋找新的合作伙伴來(lái)重組我們的中國(guó)業(yè)務(wù)。

是的，做奢侈品代理商并不容易。 看看這些在中國(guó)市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟的奢侈品牌的故事，“另起爐灶”獨(dú)立運(yùn)營(yíng)還是“過(guò)河拆橋”，都能體會(huì)到代理商的“辛酸”。

不過(guò)，奢侈品牌也感到委屈。 在他們看來(lái)，代理商只顧利潤(rùn)而犧牲品牌形象的做法是不合適的。 事實(shí)上，他們還有許多其他審查標(biāo)準(zhǔn)。

盡管許多奢侈品牌因種種原因撤回了在中國(guó)的代理權(quán)，但更多的奢侈品牌，尤其是新進(jìn)入者，仍然需要利用中國(guó)代理商為其開(kāi)拓渠道和市場(chǎng)。

這樣的奢侈品牌如何才能與代理商保持健康、長(zhǎng)期的合作關(guān)系呢？ 如何控制雙方的協(xié)作與分工？

嚴(yán)格審查

與其他美國(guó)品牌一樣，奢侈品牌在中國(guó)尋找代理商往往希望找到一個(gè)值得信賴(lài)的合作伙伴，既能最大程度保持品牌的真實(shí)性，同時(shí)又能適度本土化，從而讓品牌可持續(xù)發(fā)展。 。

但與其他品牌不同的是，奢侈品牌擁有比較濃厚的文化藝術(shù)基因，這也導(dǎo)致奢侈品牌對(duì)代理商的審查更加嚴(yán)格。 倫敦美爵酒店運(yùn)營(yíng)經(jīng)理陳志龍?jiān)诮邮苋A商晚報(bào)記者專(zhuān)訪時(shí)表示：“代理商一般把收入放在第一位，而奢侈品牌則把降低品牌資產(chǎn)的能力放在第一位。 考察代理商對(duì)奢侈品品牌運(yùn)作的思維模式能否產(chǎn)生一致的價(jià)值，其次是人才、資金、政府關(guān)系、商場(chǎng)資源等實(shí)力。”

代理眾多奢侈品牌的品牌代理商捷成發(fā)現(xiàn)，代理商和奢侈品牌擁有共同的價(jià)值觀、了解彼此的企業(yè)歷史和文化、共同致力于開(kāi)發(fā)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)尤為重要，這樣雙方才能合作常年。 捷成集團(tuán)董事畢紹普（Mark）在接受本報(bào)專(zhuān)訪時(shí)指出：“只有真正分析我們所代理的奢侈品牌，才能將其獨(dú)特的精髓帶入新市場(chǎng)。”

基于此，奢侈品牌對(duì)代理商的考察還包括：他們是否了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和消費(fèi)者？ 不同的市場(chǎng)環(huán)境和消費(fèi)者需求是不同的。 品牌需要具有豐富本地實(shí)踐的代理商來(lái)平衡全球和本地市場(chǎng)策略的制定和執(zhí)行； 是否擁有穩(wěn)定有效的渠道資源？ 擁有有效、穩(wěn)定渠道網(wǎng)絡(luò)的代理商一般會(huì)受到品牌商的優(yōu)先考慮。

協(xié)作與分工

然而，在合作過(guò)程中，奢侈品牌與中國(guó)代理商難免會(huì)產(chǎn)生分歧和沖突。 在畢少普看來(lái)，一些中國(guó)代理商早期犯的錯(cuò)誤普遍是過(guò)分強(qiáng)調(diào)回報(bào)。 有時(shí)，代理商為了節(jié)省成本，盡快收回巨額前期投資，沒(méi)有適當(dāng)重視對(duì)品牌形象及相關(guān)服務(wù)的把控，造成品牌形象問(wèn)題。 受影響，并喪失其代理效力。

雙方的協(xié)作與分工該如何掌控，才能使合作關(guān)系健康、持久？ 畢少普認(rèn)為，在共同開(kāi)拓中國(guó)市場(chǎng)的過(guò)程中，代理商主要幫助品牌了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)和消費(fèi)者需求，而品牌則需要與代理商充分溝通，共同制定精準(zhǔn)的市場(chǎng)定位。

有了明確的定位后，代理商還需要為品牌搭建合適、有效的渠道網(wǎng)絡(luò)，品牌商則需要推出更能滿(mǎn)足當(dāng)?shù)叵M(fèi)者需求的產(chǎn)品或服務(wù)。 在這個(gè)過(guò)程中，雙方最有可能出現(xiàn)意見(jiàn)分歧的情況就是如何實(shí)現(xiàn)品牌本土化。

據(jù)陳志龍了解，國(guó)外代理商在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中未能堅(jiān)持國(guó)際公司的運(yùn)營(yíng)理念和標(biāo)準(zhǔn)，逐漸引入了過(guò)多的中國(guó)式思維，這也導(dǎo)致雙方分歧越來(lái)越大。 某奢侈品牌原北京代理商在前期市場(chǎng)開(kāi)拓和品牌維護(hù)方面做得非常出色。 但由于其后來(lái)在大客戶(hù)管理上采用了中國(guó)市場(chǎng)流行的憑單據(jù)補(bǔ)貼消費(fèi)和隱形公關(guān)的方式，奢侈品牌得知后，害怕出現(xiàn)不可預(yù)知的危機(jī)，果斷終止了與中國(guó)市場(chǎng)的合作協(xié)議。違反協(xié)議的理由。 外國(guó)代理人為此付出了慘重的代價(jià)。

畢少普建議：“一般來(lái)說(shuō)，品牌協(xié)會(huì)堅(jiān)持不改變?cè)形幕韰f(xié)會(huì)則更了解當(dāng)?shù)匦枨螅Ｍ放颇軌蜃龀鲞m當(dāng)?shù)谋就粱{(diào)整。因此，雙方充分、充分的溝通非常重要。”有效溝通，共同談判，一致行動(dòng)。”

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