殘酷的市場(chǎng)增長推動(dòng)了快速增長

自1999年第一家店開業(yè)以來，市場(chǎng)的瘋狂增長帶動(dòng)了大嫂餃子的快速發(fā)展。 用“星星之火，燎原之勢(shì)”來形容也不為過。

大嫂餃子僅在合肥就有16家直營店，大部分位于合肥核心商圈。 依托大型商業(yè)實(shí)體，可謂天時(shí)、地利、人和。

在大嫂餃子擴(kuò)張發(fā)展的過程中，餐飲行業(yè)的食品安全問題頻頻出現(xiàn)：地溝油、毒豆芽……這些不良事件對(duì)大嫂餃子造成了巨大的影響。

為了應(yīng)對(duì)行業(yè)危機(jī)，大嫂水餃開始注重提升產(chǎn)品的健康品質(zhì)，在標(biāo)準(zhǔn)化、工藝、營養(yǎng)等方面進(jìn)行戰(zhàn)略升級(jí)。

重塑上游供應(yīng)鏈：自建700余畝牛羊雞牲畜養(yǎng)殖基地、360畝蔬菜種植基地、定制面粉加工廠……

在升級(jí)原材料的同時(shí)，還不斷完善連鎖經(jīng)營模式，建立員工培訓(xùn)體系。 也是行業(yè)內(nèi)第一個(gè)引入CT理念的快餐品牌，有力支撐了大嫂餃子多年來的發(fā)展。

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戰(zhàn)略規(guī)劃戛然而止

近兩年，為了拓展市場(chǎng)空間，大嫂餃子有意推出速凍餃子產(chǎn)品，構(gòu)想并構(gòu)建線上商城、線下超市的O2O模式，意圖讓全國消費(fèi)者吃上餃子。大嫂餃子。

顯而易見，隨著經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的下滑，連鎖經(jīng)營管理成??本不降反升。 大量職業(yè)經(jīng)理人進(jìn)入行業(yè)，行業(yè)人才競(jìng)爭(zhēng)上升到戰(zhàn)略層面。

“直營+加盟”是餐飲行業(yè)成熟的擴(kuò)張模式。 大嫂餃子的快速發(fā)展為加盟市場(chǎng)打開了增長通道，而品牌力的提升則得益于加盟店的擴(kuò)張。

大娘餃子加工廠

正是借助這種模式，大嫂餃子得以迅速搶占市場(chǎng)，品牌足跡遍布多個(gè)城市。

然而，快速擴(kuò)張導(dǎo)致直營店和加盟店都面臨管理困難、產(chǎn)品創(chuàng)新乏力、供應(yīng)鏈制約等問題，最終導(dǎo)致員工要求工資，讓大嫂餃子的所有戰(zhàn)略規(guī)劃戛然而止。 不僅震驚了整個(gè)中國餐飲業(yè)，也引發(fā)了眾多企業(yè)家對(duì)連鎖品牌經(jīng)營的深入思考。

經(jīng)過17年的品牌運(yùn)營，大嫂餃子已成為餃子領(lǐng)域的知名品牌。 擁有豐富的運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)，成熟的產(chǎn)品技術(shù)，消費(fèi)者趨之若鶩。 為何此時(shí)卻走到了不歸路？

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嫂子餃子僵局背后的五個(gè)疑問

擁有良好的消費(fèi)者口碑、先發(fā)品牌優(yōu)勢(shì)和規(guī)模、以及各種榮譽(yù)，大嫂餃子為何遭遇如此之苦？

小姑子餃子給出的關(guān)店解釋是：成本高、利潤低，部分虧損店未能及時(shí)調(diào)整，導(dǎo)致資金鏈斷裂。

那么，嫂子包餃子陷入如此僵局的原因真的有那么簡(jiǎn)單嗎？

以下五個(gè)問題或許可以啟發(fā)我們更深入的思考。

1、高薪聘任的高管為何頻頻辭職？

在發(fā)展過程中，大嫂餃子高薪聘請(qǐng)了一批職業(yè)經(jīng)理人加入管理團(tuán)隊(duì)。 2014年前后，這些高管陸續(xù)辭職。

高管頻繁辭職的負(fù)面影響不言而喻。 一方面，決策面臨挑戰(zhàn)； 另一方面，政策的可持續(xù)性面臨調(diào)整，嚴(yán)重影響團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。

2、曾經(jīng)激發(fā)熱情的“包干制”為何會(huì)失控？

兩年前，為了增強(qiáng)管理人員的權(quán)威，激發(fā)他們的責(zé)任感和敬業(yè)精神，大嫂餃子對(duì)經(jīng)營良好的門店實(shí)施了“保證責(zé)任制”。 店長全權(quán)負(fù)責(zé)店內(nèi)人員的聘用、留用、工資標(biāo)準(zhǔn)、物資發(fā)放等事宜。 。

但店長權(quán)力過大，導(dǎo)致工資不平等、營業(yè)額造假等事件頻發(fā)。 很多員工的工資此時(shí)都被克扣了。 大嫂餃子在2015年被迫調(diào)整為“店長輪換制”。也就是說，店長需要在不同的門店進(jìn)行輪換管理。

問題沒那么簡(jiǎn)單。 由于連鎖店業(yè)績(jī)參差不齊，輪崗期間店長的收入有所下降。 總公司與店長之間的矛盾也徹底激化，最終導(dǎo)致了店長帶領(lǐng)店內(nèi)員工集體辭職索要工資的事件。

3.為什么人才儲(chǔ)備制度的壽命這么短？

大嫂餃子發(fā)展中期，為了培養(yǎng)新店長，建立了后備干部制度。

但由于當(dāng)時(shí)門店擴(kuò)張緩慢，在一定時(shí)期內(nèi)并不缺乏管理人員。 為了節(jié)省成本，這個(gè)系統(tǒng)的壽命很短。

4、為什么在市場(chǎng)不太明朗的情況下急于開店？

2015年，大嫂餃子在整體市場(chǎng)環(huán)境不佳的情況下，新開了7家直營店。 由于倉促經(jīng)營，部分門店選址出現(xiàn)問題，導(dǎo)致部分門店虧損經(jīng)營。

然而，公司高層的決定是用盈利的門店為虧損的門店輸血，以渡過寒冬，但最終卻一切皆失。

5、為什么你賴以生存的品味被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越了？

雖然在產(chǎn)品管理上，大嫂水餃不斷完善，建設(shè)中央廚房尋求更大突破，但大嫂水餃憑借“手搟皮、手工包包裝、皮薄、餡飽滿、多汁、美味”贏得了消費(fèi)者的青睞。 ”。 在不斷變化的市場(chǎng)環(huán)境中，它失去了“根”，未能根據(jù)消費(fèi)者需求的變化進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，導(dǎo)致其賴以生存的口味被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手超越。

餐飲的難點(diǎn)在哪里？

從麥當(dāng)勞、肯德基、漢斯大漢等世界級(jí)連鎖巨頭，到大娘餃子、大嫂餃子等中國食品品牌連鎖店，再到街邊的小餐館、飛店，無論是擴(kuò)張還是收縮，開業(yè)和開業(yè)關(guān)店，都是有道理的。

然而，無論做出怎樣的選擇，大娘餃子的慘敗、可能仍在發(fā)酵的企業(yè)與資本的沖突，以及過去六個(gè)月北上廣深16萬家餐廳的倒閉，都證明了這一點(diǎn)。有一件事：中國餐飲業(yè)已經(jīng)進(jìn)入深度調(diào)整期，正在從過去單純的產(chǎn)品和營銷成功向更深層次的精細(xì)化管理轉(zhuǎn)型。

事實(shí)上，當(dāng)他們仔細(xì)分析大嫂餃子的發(fā)展歷程時(shí)，他們?cè)缇涂吹搅舜笮推髽I(yè)提升管理的重要性，并一直在探索各種變革。

可以說，一有愿景，二有行動(dòng)。 遺憾的是，我們只看到了大嫂匆忙的簡(jiǎn)單思考和試探性的試水，卻沒有看到環(huán)環(huán)相扣、精益求精的細(xì)節(jié)管理：

1、高薪引進(jìn)高管：聘而不管

——高管沒有篩選選拔的手段，也沒有發(fā)揮的平臺(tái)和空間，招聘的高管頻頻離職。

2、“保證責(zé)任制”激發(fā)店長積極性：是給還是拿走

——權(quán)力下放后，沒有相應(yīng)的監(jiān)督和控制機(jī)制，最終走向失控。

3、建立人才儲(chǔ)備體系：有始無終。

——要么是葉公喜歡龍，要么就是舍不得花該花的錢，讓長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略變得曇花一現(xiàn)。

4、環(huán)境變化時(shí)趁勢(shì)擴(kuò)張：勇敢還是無知

——在市場(chǎng)混亂時(shí)期敢于擴(kuò)張，但缺乏相應(yīng)的決策管理機(jī)制和科學(xué)的開店管理，導(dǎo)致新店開倉倉促，損失慘重，得不償失。

5、產(chǎn)品經(jīng)營尋求突破：攻而不守

——重生產(chǎn)輕質(zhì)量，只是為了建設(shè)中央廚房跑得更快，而不是隨著市場(chǎng)需求的變化和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的提高而不斷改進(jìn)產(chǎn)品，最終影響其生存的基礎(chǔ)——產(chǎn)品和口味，直至被市場(chǎng)淘汰。市場(chǎng)放棄。

隨著餐飲行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的加劇，管理取勝已是不爭(zhēng)的事實(shí)。 但看到未來的道路并不意味著我們就一定能走下去。

膚淺的管理只能是一種無力的自我安慰； 追求卓越的管理是決定未來成敗的關(guān)鍵。

小姑包餃子的教訓(xùn)是深刻的。 希望剛剛經(jīng)歷內(nèi)訌的阿姨餃子不要步小姑餃子的后塵。

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