揭秘微信紅人羅輯的思維歷程。

請聽拓不華怎么說：

大家好，我是羅輯思維的拓不華。 今天給大家分享的主題是“玩公司”。

因為羅輯思維是一家小公司，我們沒有大公司的品牌或有吸引力的薪資和福利。 只有帶孩子來玩，讓員工開心，才能吸引人。

我先向大家介紹一下羅輯思想的基本情況：

螺髻思維是一個基于微信的互聯(lián)網社區(qū)。 我們目前擁有 345 萬訂閱者和 66,000 名付費會員。 我們也是微信生態(tài)系統(tǒng)中最大的電子商務公司。

當然，與你們的生意相比，我們只是一個小商店。 我們通過近2000個微信群與會員和熱心用戶建立了直接關系。

為了完成這一工作量，羅吉斯維目前擁有40名員工。 技術團隊有10人，其他是內容運營和產品團隊。

每個人都戴著很多帽子。 每個人平均每天的工作時間約為15小時，一年四季都是如此。

不過，羅輯思維的員工卻非常有活力。 所有與羅輯思維合作過的公司都認為羅輯思維給他們帶來的最大價值就是看到很少的人可以完成非常大的項目。

我公司有以下幾個特點：

一是沒有上下班時間，沒有打卡機；

其次，除了創(chuàng)始人之外，沒有任何等級制度；

第三，除財務部外，沒有其他部門；

第四，除技術部外，沒有年終獎金。

同時，溝通方式也非常簡單粗暴。

不過，駱基思維團隊的穩(wěn)定性、活力和創(chuàng)造力都非常好。 我個人認為我們的團隊是互聯(lián)網領域最好的創(chuàng)新團隊。 因為羅輯思維幾乎每天都保持著推出新活動的頻率。

這支隊伍的構成有兩端：1970年代出生的和90年代出生的。 主要是20世紀90年代出生的人。 但我們和70后相處得很好，沒有代溝感。

經過我們自己的分析，以下可能是更有效的方法：

1.我們從不管理員工的工作時間，我們自己管理。

為什么？ 這很簡單。 移動互聯(lián)網時代，你可以通過刷卡機刷他的進出時間，但只要他手里有手機，你根本不知道他在做什么。

因此，我們的創(chuàng)始人一致認為刷卡機是管理者的恥辱，因為依賴刷卡機意味著你無法控制員工的注意力和情緒，你只能控制他們的身體。

與其這樣做，不如讓他們自己照顧自己，與密切配合的伙伴協(xié)調好時間即可。

尤其是年輕人，一定愛睡懶覺、熬夜。 與其強迫他們早上九點來，不如讓他們中午來，晚上十點走？

而在北京這樣的城市，這樣的時間安排會大大提高孩子們的幸福感。 因此，我們的創(chuàng)始人每天早上開始值班，大部分孩子在中午之前到達。

我們的辦公室沒有固定座位。 每個人都可以根據(jù)自己的喜好和項目需要隨時更換座位。 包括創(chuàng)始人在內，沒有人擁有獨立的辦公室或特殊的辦公設備。

2、依靠自我管理。 如果他們失去知覺怎么辦？

很簡單，我們有一個“道德幣”系統(tǒng)。 每個員工每月可以獲得10個道德幣，每個道德幣相當于人民幣25元。他們可以用這個道德幣在我們周圍的咖啡館和餐館消費，還可以獲得折扣和VIP待遇。 公司將在月底與這些餐廳進行結算。

但節(jié)操幣不能自己使用。 必須公開贈送給朋友，并且要贈送誠信幣的原因必須在公司內公告并說明具體原因。 誠信幣已經成為我們的硬通貨，每個月公司都會公布當月的誠信王。

每年獲得士氣幣最多的士氣王，年底將獲得額外三個月的工資獎勵。 所以大家都可以看到一個公眾號。 這種道德貨幣的交易狀況反映了每個人與他人協(xié)作的水平。

很少收到誠信幣的人，協(xié)作程度和態(tài)度一定比較低。 而且，評價是全體員工每天自然協(xié)作做出的，是真實的投票。 這樣落后的人很快就會提升自己或者離開公司，他們會感受到強大的壓力。

羅吉斯維社區(qū)的道德貨幣體系有很多變體。 很多企業(yè)都在嘗試，對于上千員工的企業(yè)還是適用的。

目前我見過的道德幣最佳實踐是阿福的釣爺做的。 他們發(fā)行了內部貨幣。 其他的邏輯和我們是一樣的，但是他們有一個重大的創(chuàng)新：

他們選了一名公司老員工，沒有資歷，但擔任協(xié)調職務。 這個孩子名叫伯勛。 他們將這種貨幣命名為“伯勛幣”，上面印有伯勛的形象。

他們的創(chuàng)新之所以厲害，是因為他們突破了我們道德貨幣體系最后一個中心化障礙：

我們是公司發(fā)行的，他們是有代表性的員工發(fā)行的，這樣杰德幣就完全成為了一個去中心化的管理和激勵工具。 員工可能不在乎錢，但他們在乎排名，因為這意味著他們在別人心目中的形象。

3、我們的組織除了技術團隊和財務之外，是一個垂直組建的作戰(zhàn)團隊。

例如：實戰(zhàn)團隊從買家選品、商務談判、創(chuàng)意策劃文案、產品頁面制作、物流監(jiān)控、全程客服、財務對賬等全部由自己的團隊完成，打通從選品到服務的全流程。 過程。

一個團體的基本配置是三個人。 他們不僅需要了解產品，還需要了解創(chuàng)意和內容，還需要了解服務； 然后，公司直接從利潤中向集團分配股息，形成內部創(chuàng)業(yè)機制。

例如，我們有一個90年代出生的年輕女孩，她很酷，對性玩具很感興趣，所以她極力說服我們賣一個昂貴的振動器。 然后我就真正開始用純文字銷售，現(xiàn)在我已經成為電商領域這個級別產品最大的經銷商。 而且因為這個產品毛利很高，所以這群人就成為了公司里的富翁。

所以，這樣的團體和創(chuàng)業(yè)沒有什么區(qū)別。 這樣的群體是非常有活力的，他們的學習能力超乎你的想象。

目前我們對團隊沒有職業(yè)限制。 理論上，任何團隊都可以從事任何類別的工作。 這完全是為了鼓勵競爭，在競爭中形成定位和優(yōu)勢。 公司的控制點是模擬公司所有資源的定價。

有人可能擔心這會導致諸侯割據(jù)。

我們的團隊不是管理者，但通常是最好的買家。 他找到的另外兩個人是他的合作伙伴，他們對于防止管理心態(tài)的出現(xiàn)都是不可或缺的。

另外，我們和別人之間是師徒關系。 學徒只要在團體工作半年以上，就可以自由選擇加入團體成為弟子。 不過，對于一個新集團來說，上半年的分紅必須有10%給大師。 這會給師傅足夠的動力，帶動徒弟成為徒弟。

每年我們都會評選孵化群體最多的大師。 我們將他們的照片放大，掛在公司，并命名為“大師”，形成自動人力資源市場，集團自動控制人員規(guī)模，嚴格提出用人要求。 ，是一個休戚與共的近戰(zhàn)團體。

公司每周、每月都會進行績效排名。 排名有兩個因素：第一是銷量，第二是新品數(shù)量。 但沒有KPI考核，因為它們是股息制度。

因此，我們每個員工都有一個基本崗位，并有保障領取基本工資。 這樣，行政、前臺、人力資源、編輯等崗位的一些常規(guī)工作就承擔起來了。

但主要收入來自于產品分紅。 只要個人愿意，團體愿意，就連財務也可以加入項目組。

在我們最忙的時候，我們的財務都加入了某個戰(zhàn)斗團體，并獲得了分紅。 這也解決了長期從事同一工種所帶來的職業(yè)疲勞。

這個模型目前非常適用于我們的規(guī)模。 另外，韓都醫(yī)社有2000多名員工，使用這個系統(tǒng)，同樣適用。 好啦，這些就是我們的基本管理方法了。

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