我們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊存在很多共性問題。 這些問題都會成為企業(yè)發(fā)展的桎梏甚至是企業(yè)倒閉的直接原因。 因此，我們列出了10個最常見、最致命的問題，希望能夠給創(chuàng)業(yè)者敲響警鐘，幫助創(chuàng)業(yè)團隊。

下面所舉的例子都是我的實際案例，很多都是非常戲劇性的。 其實，生活往往比影視劇更有戲劇性，因為生活往往是最好的編劇。

1. 老板在哪里？

柳傳志曾說過：“領(lǐng)袖就像阿拉伯數(shù)字中的一個1，這個1加一個0就是10，兩個0就是100，三個0就是1000。” 這句話總結(jié)得很好。 了解老板在公司中的重要性。 從表面上看，每個初創(chuàng)團隊都會有一個名義上的老板（大多數(shù)情況下是CEO），而這個問題似乎并不令人擔憂。 但事實上，初創(chuàng)公司經(jīng)常存在隱藏的老板缺失問題，主要包括以下三種情況：

1、高管不聽話，名義老板威信不夠。 老板招的人大部分都是老板的老熟人，這本身并不是問題。 然而，如果一些團隊成員因為各種原因認為自己比老板更有能力（例如，自己是老板的老領(lǐng)導(dǎo)或老師），而真誠地缺乏對CEO的尊重，他們就會在工作過程中有意無意地表現(xiàn)出來。團隊溝通和討論。 體現(xiàn)出自我優(yōu)越感，散布對老板的不信任感，會給團隊管理帶來很大的困難和障礙。 既然如此，就應(yīng)該明白，合伙創(chuàng)業(yè)決不能是“中國式合伙”，感情因素太多，老黃歷的自我認知占據(jù)了理性因素應(yīng)有的位置。 有興趣的朋友不妨讀一讀俞敏洪近期的演講：《俞敏洪揭秘創(chuàng)業(yè)傷痕，股權(quán)分配過程揭秘》，感受一下俞敏洪當時所遭受的苦難和困難。

2、公司CEO成為整個公司的對立面，成為公司內(nèi)部公認的麻煩制造者，成為公司所有問題的根源。 雖然CEO本來應(yīng)該對公司的所有問題承擔責任，但如果公司受到“批評”，所有問題都完全歸咎于CEO，那還是很奇怪的。 如果說之前的情況只是個別公司高管不聽話的問題，那么這種情況就意味著公司里的每個人都對CEO缺乏基本的尊重。 比如我們投資的幾家公司更喜歡某家公司的技術(shù)人員，因為他們的工程師表現(xiàn)非常好：技術(shù)過硬，態(tài)度認真。 理論上來說，這樣的公司應(yīng)該有很大的前景。 為什么大家都在外面尋找機會？ 后來被問到時，公司幾乎所有員工都一致表示，公司技術(shù)氛圍很好，但CEO是典型的不靠譜的人。 譜，缺乏創(chuàng)業(yè)、管理、凝聚人心的基本能力。 如果沒有一個能夠說服公眾的領(lǐng)導(dǎo)者，公司崩潰只是時間問題。

3、功率分為兩半。 他們共同創(chuàng)業(yè)，各管理一份股份。 能擺攤創(chuàng)業(yè)的人，一定是比較有思想、有實力的人。 如果有兩個這樣的人一起創(chuàng)業(yè)，各自負責一個攤位又如何呢？ 俗話說，一山容不下二虎。 二虎不能共存一山。 同樣強大、同樣能力的人，往往很難實現(xiàn)長期合作、和諧共處。 筆者曾投資過一家由兩位人才共同創(chuàng)辦的公司。 他們在公司的股份規(guī)模差不多，權(quán)力結(jié)構(gòu)也太平等了。 這兩位才華橫溢的人共同努力，在三年內(nèi)將公司打造到了可以在納斯達克上市的規(guī)模。 然后因為一點點的挫折，兩人就開始抱怨，互相爭斗。 最終的結(jié)果可想而知……如果有時光機，那么作者一定會回到兩人創(chuàng)業(yè)初期，告訴他們：平均值并不總是最優(yōu)解，一個公司仍然需要絕對的領(lǐng)導(dǎo)者。

2、股權(quán)結(jié)構(gòu)過于分散和均勻。

在個人主導(dǎo)的創(chuàng)業(yè)時代，創(chuàng)始人在融資前個人持有公司80%以上股份的情況并不少見。 但隨著聯(lián)合創(chuàng)業(yè)成為主流，公司股份需要在多個團隊成員之間分配，CEO的持股比例大幅降低。 我們最近在AA投資看到的項目中，有的CEO融資前的持股比例甚至不足35%。

事實上，從中長期來看，過于分散、甚至股權(quán)結(jié)構(gòu)可能是公司的隱憂，甚至可能成為公司發(fā)展道路上的“隱雷”。 我們的AA投資建議：融資前，CEO持股最好不低于60%。 這樣，天使融資后，CEO仍然可以持有公司50%以上的股份（細心的讀者可以推斷，天使輪中稀釋的股份通常不會超過20%，所以天使投資是一件非常困難的事情） 。

初創(chuàng)團隊必須選舉一位明確的領(lǐng)導(dǎo)者（CEO）作為絕對多數(shù)股東。 如果在創(chuàng)業(yè)初期，大家的貢獻和條件都差不多，建議CEO通過個人注資的方式獲得更高的股權(quán)。 明顯的股份優(yōu)勢也非常有利于CEO在團隊內(nèi)建立影響力和話語權(quán)。 但同時，CEO也不能持有過高的股份比例。 他需要給創(chuàng)始團隊留出股份，給員工和后續(xù)核心成員留出期權(quán)空間。

3、未提前制定游戲規(guī)則和退出協(xié)議

為什么有的企業(yè)會“合則為友，分則為敵”？

一起創(chuàng)業(yè)，大多是因為同情，理念相同； 但分道揚鑣的原因可能有很多：有的人承諾帶來訂單和資源，但拿到股份后就消失了；有的人承諾帶來訂單和資源，但拿到股份后就消失了； 有些人不適應(yīng)創(chuàng)業(yè)生活，沒多久就退出了。 然后他們又恢復(fù)了朝九晚五的工作生活； 有的人說得津津有味，一做起來就被打回原形。 還有一些人雖然能力很強，但與團隊相處并不融洽。

為了在出現(xiàn)這種困境時盡可能地保護公司和全體股東的利益，創(chuàng)業(yè)前一定要發(fā)聲，提前簽署退出協(xié)議，明確股權(quán)處置和處置的相關(guān)條款和機制。不同退出情況下的轉(zhuǎn)移。 如果創(chuàng)業(yè)前就顧及“兄弟”情懷，又沒有明確規(guī)定出現(xiàn)問題時的應(yīng)對和調(diào)整機制，一旦出現(xiàn)不利情況，公司和剩余股東就會處于被動地位。 這就像大家結(jié)婚前都簽離婚協(xié)議一樣。 聽起來很感人，但卻可能是對彼此最好的保護。

4、團隊背景太接近

團隊內(nèi)部討論時，如果兩個人總是意見一致，則說明至少有一個人是多余的，可以去掉。 然而，在組建初創(chuàng)團隊時，很多人往往會忘記這一點。 在組建團隊時，他們會根據(jù)自己的喜好和身份盲目地招募團隊成員。

我經(jīng)常看到公司的主要成員來自同一所學校、同一家公司、同一地方。 過度分組的典型例子是校內(nèi)的清華大學和地區(qū)內(nèi)的湖南（你們公司被槍殺了嗎？^_^）。 上周我收到了血壓。 初創(chuàng)團隊共有8人。 前7位都是清華校友。 怎樣才能讓剩下的“另類”感到尷尬呢？ 作為一名清華校友，一方面，我也為我們的校友關(guān)系所感動。 但另一方面，我又不得不擔心這家公司：團隊核心成員背景過于一致，很容易形成“內(nèi)圈”。 圈子之外的人，無論多么有權(quán)有勢，地位多么高，你都會感覺自己處于邊緣。 更重要的是，過于封閉的團隊活力和適應(yīng)能力有限。

我很喜歡《光輝歲月》里的這句歌詞：“七彩閃光的美麗在于它不分離每種顏色。” 我們衷心希望每一個初創(chuàng)企業(yè)都能組建一支多元化背景的團隊，擁有包容、開放、平等、自由的文化。

5、CXO從天而降？

創(chuàng)業(yè)公司里只有幾把槍，每個人都要扮演自己的角色，甚至幾個角色。 任何一個人的退縮都會直接影響到整個進程。 每一個創(chuàng)業(yè)伙伴都至關(guān)重要。 所以，一定要慎重、慎重，考慮、考慮候選人，盡最大努力找到合適的人選。 你不可能指望今天從天上掉下來一個CTO，幾天后又從天上掉下來一個COO……隨隨便便決定一起創(chuàng)業(yè)，合伙人的選擇無疑給公司安下了一顆定時炸彈。最開始的時候。

然而，還是有不少CEO在選擇創(chuàng)業(yè)伙伴時，表現(xiàn)得極其隨意：有人在社區(qū)慢跑，遇到了一個可以聊得來的鄰居，不顧對方的背景、性格、年齡等因素，盡管他并不認識自己。根本不明白。 他沒有業(yè)務(wù)經(jīng)驗，也沒有行業(yè)經(jīng)驗，所以直接招他來做CXO。 這樣的兩個人的伙伴關(guān)系能走多遠呢？ 這里的問號確實需要加粗、下劃線和放大。 也有人不顧新公司的業(yè)務(wù)與原公司業(yè)務(wù)是否一致，直接從原公司招聘一整個團隊的人，而不考慮這樣做是否合適。 那么這個團隊走遍世界會不會被自己的員工效仿呢？

6、急于和不熟悉的人一起創(chuàng)業(yè)

很多人都會困惑：在組建團隊時，是尋找有基礎(chǔ)但在能力、經(jīng)驗、性格等方面稍有欠缺的熟人作為創(chuàng)業(yè)伙伴，還是應(yīng)該更主動地尋找更合適的團隊成員？ ？ 為了打造一支更高效的團隊，你需要打開視野，在陌生的圈子里尋找合適的創(chuàng)業(yè)伙伴。 但前提是，新員工正式加入之前，必須經(jīng)過精心挑選，經(jīng)過一定的磨合，做到知己知彼。 一般來說，通過這種方式找到的人才往往對你來說是陌生的，那么你該怎么辦呢？ 這就需要提前做好工作，通過多方面的考察和多次深入的溝通來了解你的潛在創(chuàng)業(yè)伙伴，以便在最短的時間內(nèi)了解你的潛在創(chuàng)業(yè)伙伴。 在很短的時間內(nèi)，我們可以更好地了解彼此。 以下是一些實用的方法：

1、多說話，每次談話的時間多一些，談得透徹，多談業(yè)務(wù)和工作細節(jié)。 多年來，我在不同的公司遇到過很多典型的受訪者。 他們在面試中表現(xiàn)非常出色，給人留下了深刻的印象，因此經(jīng)常獲得不錯的職位，但他們的實際能力卻很一般。 其實，識別這種人很容易。 多詢問業(yè)務(wù)細節(jié)，聽聽他的回答是否有意義。 只要詢問詳情，南郭先生就能輕易露出真面目；

2、多場景接觸，比如做串、喝茶、爬山、打球、打牌、喝酒等，多聊一些與工作無關(guān)的事情，從不同場景對創(chuàng)業(yè)伙伴進行綜合判斷。 另外，重要的合作伙伴一定要與對方的家庭成員或者未來的家庭成員保持聯(lián)系，因為創(chuàng)業(yè)不僅是一種工作選擇，更是一種生活方式的選擇。 沒有家人的支持，很難堅持下去；

3. 與您的顧問交談。 這個顧問可以是團隊中經(jīng)驗豐富、經(jīng)歷豐富的個人，也可以是你的投資人。 我曾經(jīng)開玩笑說，投資者是專業(yè)地與首席執(zhí)行官打交道的人。 投資人的工作性質(zhì)決定了他們需要與不同的人才互動。 閱人無數(shù)，識人能力自然會更高。 事實上，AA投資投后服務(wù)工作的重點之一就是幫助尋找或監(jiān)控投資項目的人員；

4. 進行背景調(diào)查。 背景調(diào)查是一種非常有效的方法，尤其是如果你能找到一個了解對方情況、眼光敏銳、愿意對你誠實的人，那就會事半功倍。 我之所以把這個放在最后，是因為你需要能夠使用前三種方法自己消除95%的地雷； 同時，不可能在所有情況下都能找到合適的人選進行背景調(diào)查。 因此，為了找到合適的創(chuàng)業(yè)伙伴，創(chuàng)業(yè)者需要提前規(guī)劃，擴大人脈。

7、從一開始就組建豪華團隊

有些創(chuàng)業(yè)者比較理想化，一開始就想組建一個夢之隊。 但事實上，夢之隊常常以災(zāi)難性的失敗告終。 原因很簡單。 創(chuàng)業(yè)初期選擇精益創(chuàng)業(yè)方式可以最大限度地提高生存概率，反之則很容易加速死亡。 初創(chuàng)公司的資金非常有限，每一分錢都要花在刀刃上，否則天使輪的幾百萬半年都不夠燒完。 因此，初創(chuàng)公司的人員數(shù)量不能太多，只要能滿足基本需求即可，否則會增加內(nèi)耗，帶來不必要的麻煩。

在組建團隊時，如果過于追求完美，主要會出現(xiàn)以下兩個問題：

1、團隊成員背景太好，超出公司早期業(yè)務(wù)需求。 我們有時可以看到，一些創(chuàng)業(yè)者在選擇創(chuàng)業(yè)伙伴時，必須要求自己有同行業(yè)大公司的管理層加入，否則顯得自己水平不夠高。 然而，習慣了大公司管理的人，不一定能腳踏實地，也不一定能擼起袖子親自干。 因此，做生意不一定像在大公司那么容易。 同時，大公司的管理人力成本也不是初創(chuàng)企業(yè)能夠承受的。 另外，每個人都有相似的背景，沒有人會被別人說服。 這會在團隊股權(quán)比例、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)等方面增加不必要的內(nèi)耗。 當然，如果你是雷軍這樣的人，而且比人才領(lǐng)先很多，就不用擔心這個問題。

2、團隊太完整，關(guān)鍵崗位和非關(guān)鍵崗位都到位。 一些創(chuàng)業(yè)者在過去的經(jīng)歷中似乎被層級劃分和崗位定義洗腦了：即使公司上半年只開發(fā)產(chǎn)品，但仍然提前到位了營銷和營銷人員。 更何況，一些做天使融資的團隊已經(jīng)有CFO了。 對于這樣的團隊，我們一般都保持警惕。

8. 介紹你喜歡但不使用的人

我們遇到了一些團隊。 一眼就能看出團隊成員的背景都非常好，他們的經(jīng)驗和人脈也正是公司業(yè)務(wù)發(fā)展所需要的。 但在與團隊成員詳細交談后，我發(fā)現(xiàn)事實并非如此。 有的團隊成員背景非常驕人，但在業(yè)務(wù)細節(jié)上卻漏洞百出。

在大公司里，難免會有一些人只是想填補空缺，但對于小公司來說，如果聘請南郭先生擔任關(guān)鍵職位，那很可能就是一場災(zāi)難。 更有什者，有的創(chuàng)業(yè)者的商業(yè)模式是2VC（商業(yè)模式有3種，即2B、2C、2VC）。 為了在融資時談好價格，他們明知是南郭先生，卻招募了一個團隊。 我有一個朋友正在創(chuàng)業(yè)。 有一次我去跟他們團隊談生意。 出來后，我忍不住提醒他，南郭先生就在高級管理團隊里。 他的反應(yīng)令我驚訝。 他說：“我知道，但他背景好，很容易獲得投資人的認可。” 我不敢茍同這一點。 我們AA投資團隊面試的時候，如果找到南郭先生，我們就會亮紅燈。 因為一方面，團隊是企業(yè)成功的重要必要條件； 另一方面，選人的努力也是我們考核CEO能力的核心部分。 成熟的投資者不會只根據(jù)團隊成員的背景來考慮問題。 。

9. 所有會員均為兼職創(chuàng)業(yè)者

創(chuàng)業(yè)是一種生活方式。 一旦市場的槍聲響起，你就必須逃命。 在創(chuàng)業(yè)的日子里，每個人都希望自己每天有48小時。 九點到五點？ 那是很久很久以前的事了。

幾年前，很多人兼職創(chuàng)業(yè)，然后在做好充分準備后就辭職了。 但近來，隨著市場環(huán)境的發(fā)展和競爭節(jié)奏的加快，如果你看到了市場機會，只要你判斷市場爆發(fā)已經(jīng)不太遠了，請不要猶豫，盡快投入其中。盡可能。 否則，當您覺得自己準備好創(chuàng)業(yè)時，市場上可能有數(shù)百個競爭對手。

我們曾經(jīng)看到一個項目，是BAT的一個程序員做的一個App。 他的產(chǎn)品比別人提前了半年多推出，在沒有任何宣傳和推廣的情況下就獲得了數(shù)百萬用戶，而且用戶的反饋非常好。 但最終我們沒有投資，因為當他打算辭職全職做自己的項目時，市場上已經(jīng)有幾個類似的應(yīng)用程序獲得了大量融資，并且市場份額已經(jīng)領(lǐng)先。他的。 這個孩子就是一個因為兼職創(chuàng)業(yè)而錯失機會的典型例子。

10. 招聘有生活缺點的人

如果創(chuàng)業(yè)公司的核心成員存在以下問題，就會成為團隊團結(jié)的障礙。

1. 品格有問題的人。 這樣的人不僅毀掉自己，還會影響整個公司的文化和氛圍；

2、太喜歡公司政治的人；

3、太難配合團隊的人。

對于初創(chuàng)企業(yè)來說，招聘是一項非常重要的工作，也是創(chuàng)始人需要投入大量精力的三個重點（團隊、融資和戰(zhàn)略）之一。 但招聘是一項技術(shù)性工作，需要在長期工作中磨練出敏銳的眼光，參考本文第六條的四點建議，快速對候選人做出綜合判斷。

在選擇候選人方面，YC創(chuàng)始人Paul給出了一個很好實用的建議：如果你在與候選人溝通的時候，如果對方看上去印象深刻，但你總覺得自己有疑慮，那么，你就得相信自己的直覺。 （我們AA投資公眾號近期將推出本文的譯文，敬請關(guān)注）。

總結(jié)

世界上沒有完美的個人，但有近乎完美的團隊； 企業(yè)家要做的就是打造一支能夠克服困難、更加勇敢、不斷學習、最終獲勝的團隊。

好的創(chuàng)業(yè)伙伴會在公司遇到困難時挺身而出，幫助公司騰飛； 同樣，一個不合格的合作伙伴不僅會耽誤機會，還??可能給公司帶來災(zāi)難。 對于創(chuàng)業(yè)者來說，選擇一個商業(yè)伙伴，就意味著未來幾年你將與他同甘共苦，共同決定公司未來幾年的方向。 因此，需要選擇內(nèi)部價值觀一致、能力互補的創(chuàng)業(yè)伙伴，通過提前制定規(guī)則、坦誠真誠的溝通、相互包容，努力打造一支充滿戰(zhàn)斗力和活力的團隊。

關(guān)于創(chuàng)業(yè)團隊的建設(shè)，建議各位創(chuàng)業(yè)者有空的時候讀一讀《三國演義》。 一方面是改變他們的想法，另一方面也看看最牛的三個創(chuàng)業(yè)團隊是如何組建的，為什么會產(chǎn)生。 解決自身固有的困難和問題。

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